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你！于是就有了‘手管’五年来一起走到的日子。”　　这并不是个循规蹈矩的故事。　　“被并购”进来的吴宇并没在腾讯总部待很久，所以始终保持着一个创业的心态在带上团队，而不是一种打零工的心态来研发产品。“创业心态就是把所有事当作自己的孩子。

更加不愿在作好现有事情的同时去找寻一个创意的机会。实在方向对就不会去做到，再行作好再行向老板汇报，而不是几乎按照流程回头。”吴宇直言。

对于吴宇来说，创意机会来的时候，做到出来才是最重要的。“我怎么需要把这个东西劝说老板，让我拿到许可证。其他人一般来说的作法是写出个方案、PPT跟老板汇报，我是作好客户研究，用dem o(产品小样)劝说老板。

老板审查的时候，我早已把我自己点子构建。更加淋漓尽致一点，dem o不会给用户测试。我们以用户价值为可知，从用户对系统、体验来劝说老板。”　　马化腾曾多次在内部说道过，很多腾讯产品你只看见它出来的那一刻，但是你没看见被它夹到脚底下的那些团队。

　　事实是，腾讯手机管家第一个版本出来的时候，腾讯内部共计3个团队一起竞争。当时因为腾讯对于安全性非常重视且迫切，上层给与了团队更加自律的充分发挥空间和更加类似的反对。“有的团队风格是说道再行做到报告、做到调研，转交总筹办那边一个明晰的分析。有的团队有可能就是各层汇报，想到能无法去拿一个许可证。

”腾讯无线安全性产品部助理总经理刘方敏回想称之为，“我们团队的作法是，OK，我再行去做到一个版本出来，必要让领导看见产品形态然后再行谋求领导拍板。”　　而腾讯无线安全性产品部高级工程师王庆则回忆说，“当时有个部门很有气势，说道打算投100号人来做到这个事情，我们当时只有两个人。我都不告诉吴宇为什么说道要往这个领域做，当时几乎是一片血海啊，他说道做到吧，我就谈谈吧。

当时吴宇说道如果做市场50%，我就送来iPad。2010年的时候，大家实在有个iPad还是挺能‘装有’的。”　　类似于的情景也再次发生在微信团队。

某种程度是这一年，腾讯内部还有另外两个团队也在研发类微信产品，最后也是坐落于广研的张小龙带着他的微信团队顺利出线。　　吴宇指出，他和张小龙都是幸运地的，遇到从互联网改向移动互联网的大潮，每一次浪潮的更替总会经常出现一些基础的应用于，而他们恰好遇上了这个机会，又把这些最基础最核心的应用于做到了出来。

　　而在移动互联网的时代，时间就是一切。　　谋求资源和适应环境流程　　易观智库近期公布的《中国手机安全性应用于市场季度监测报告2015年第3季度》表明，腾讯手机管家以42.0%的活跃用户覆盖率名列安全性应用于市场榜首。

　　在今天的吴宇显然，当年在老板没表示同意的前提下公布产品，只不过是其转型之后并不成熟期的一个展现出。但毕竟因为这个契机，成就了今天的产品能力和生态日益非常丰富的移动安全性生态圈。　　“当时腾讯手机管家1.0版本公布后，我也不告诉年中该怎样，这个时候就开始想要怎么去谋求到的组织的协助，无论是在资源，还是人力等方面怎么需要取得更大的反对。

这是第一个大的心态改变。”　　2010年9月，当时还叫“Q Q安全性助手1.0版”的版本月上线，11月下载量超过了100万。复盘这个过程，就是吴宇自学均衡内部创意和长时间管理的一个节点。

　　当时吴宇所在的团队叫3G产品中心，3G产品中心是做到手机QQ的，在这方面有资源优势。吴宇和腾讯无线安全性产品部运营总监葛明一起去深圳，和手机Q Q的运营同事交流如何去调配资源。最后达成协议的方案是，针对遇上安全性问题的QQ用户经常出现弹窗引领iTunes。　　“这个过程让我学会了怎么去找资源。

不是像以前创业的时候我想要怎么腊就怎么腊，而是一对一思维‘我们期望怎样，你需要因应我们到怎样’。”　　因为都曾偏安于广州同一栋办公楼，又有类似于的创业经历，吴宇和张小龙曾有过多次交流。吴宇透漏，他和张小龙都用了1-2年去解决问题遭遇的同一个瓶颈———创业的时候做到一个要求很非常简单，当碰到大公司后有点子必须老板审核后才能运作，这个过程不像以前创业那么权利。“不适应环境认同有。

在小团队的时候3-5个人辩论下，实在OK就进腊；在腾讯是辩论完了立项+规划+递归研发+不时测试。刚开始的时候我们想慢，后来我们懂，快就是慢，更佳地规范行事的方式，是可持续、可溶解的。

”　　现在大环境是，有更加多的企业不会被BA T并购，划入各自的版图，展开业务融合。　　在吴宇显然，“这就是指创业到打零工改变的过程轴，要么适应环境，要么转变。我们归属于收购团队，收购和投资有所不同，这意味著我们是要带入腾讯。如何在谋求上层资源反对的同时维持自由发挥，在这个过程中我领悟到什么叫‘既是容许也是维护’，需要适应环境得了这个制度，你不会找到制度之下需要取得更好的资源协同反对。

”　　吴宇坦言，转入腾讯后还有一个相当大的益处是，他只必须专心于抛光产品，其他的外部协商和交流的事情基本都由其上级腾讯无线安全性产品部总经理胡振东处置。而在创业公司的时候，内外事务都必需他分配精力特地参予。　　大团队拆小　维持灵活性　　互联网行业有本风行的书叫作《创新者的窘境》，它里面一个核心的观点是说道一个新的业务是不有可能经常出现在一个业务很成熟期的大公司里面的，因为新的业务和成熟期的业务没办法相争资源，而且大的公司看不上一个小的产品。

事实证明并非如此。　　对于腾讯手机管家来说，最初被并购的团队只有5个人，做到实时助手；1年后做到Q Q通讯录，仍然到发展到10余人的团队，启动QQ安全性助手(腾讯手机管家1.0版本)项目，现在整个团队早已超过300多人。　　自小团队到大团队，从试验性项目到成熟期产品，如何确保创意的灵活性，是每一个管理者都必定要面临的问题。

当团队发展到快200人的时候，吴宇一度找到交流和试错成本正在减少。“以前一个人可以已完成的事情，现在必须分出3个人去做到。很多事情必须在研发和产品之间，产品和运营之间去交流协同。

”同一时期，外界的忧患较为大，BA T都非常推崇安全性领域的研发，也不会有输掉来这里挖角。这么多人如何维持创业心态？　　吴宇和他的团队要求展开的组织架构的改革。把大团队拆卸分为小团队，把150个人分为10个FT(FeatureTeam )，每个FT研发、运营、管理角色齐全。“各个F T之间竞争，以前的普通员工、项目经理就出了FTO，FTO相等于创业公司的CEO，我通过这样的形式来完全恢复团队活力。

后来整个公司都以我们做到标杆，构建小团队化。”　　据腾讯无线安全性产品部产品总监曾星透漏，2015年腾讯手机管家中一个研做到W iFi一键链接的FT，就构建了从零开始搭起过亿优质公共W iFi热点库。

　　所谓在过程中渐渐寻找平衡点，就是一面需要适应环境流程，还能坚决回头自己的路。原创文章，予以许可禁令刊登。下文闻刊登须知。

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